PDG de Red Hat: voici comment créer une `` organisation ouverte ''

Red Hat est peut-être la seule licorne open source d'un milliard de dollars, mais le PDG Jim Whitehurst pense que les principes qui font prospérer l'entreprise sont largement applicables - c'est-à-dire l'ouverture, la méritocratie et un débat furieux et nauséabond.

Bien que ce dernier attribut puisse ne pas sembler gagnant, il peut l'être, comme l'explique Whitehurst dans un nouveau livre, «L'Open Organization».

Il est possible, comme l'a fait valoir Peter Levine, qu '«il n'y aura jamais d'autre Red Hat» - ou, comme je l'ai insisté, Red Hat est unique. Mais cela ne signifie pas que nous sommes incapables d'apprendre à être un peu plus comme Red Hat et d'en tirer profit.

À cette fin, je me suis entretenu avec Whitehurst pour discuter de «l'organisation ouverte» et de la manière dont les entreprises non open source peuvent suivre l'exemple de Red Hat.

Ouverture de «l'organisation ouverte»

Whitehurst n'a pas toujours travaillé pour Red Hat. Il y a huit ans, Whitehurst a abandonné un rôle de COO très puissant chez Delta Air Lines pour Red Hat, provoquant certains dans l'industrie (y compris moi) à secouer la tête collective ... et les poings.

Mais à l'approche de 10 ans de travail, Whitehurst a clairement été bon pour Red Hat. Malgré une première année difficile et frappée par la récession, le cours de l'action de Red Hat n'a cessé de grimper depuis.

Red Hat a également été bon avec Whitehurst, le forçant à accentuer les qualités de leadership positives acquises chez Delta et Boston Consulting Group, ainsi qu'à en apprendre de nouvelles. Il s'avère que ces nouveaux éléments différencient l'organisation ouverte. Comme il l'écrit:

Une «organisation ouverte» - que je définis comme une organisation qui engage les communautés participatives à la fois à l'intérieur et à l'extérieur - répond plus rapidement aux opportunités, a accès à des ressources et des talents extérieurs à l'organisation, et inspire, motive et responsabilise les gens à tous les niveaux d'agir avec responsabilité. La beauté d'une organisation ouverte est qu'il ne s'agit pas de pédaler plus fort, mais de puiser dans de nouvelles sources de puissance à l'intérieur et à l'extérieur pour suivre le rythme de tous les changements rapides de votre environnement.

Tout cela sonne bien, mais comment y parvenir en pratique? Whitehurst note que cela oblige les entreprises à «passer à la pensée des gens comme membres d'une communauté, passant d'un état d'esprit transactionnel à un état d'esprit fondé sur l'engagement». C'est cet engagement, peut-être plus que toute autre chose, qui «inspire [les employés] à vraiment s'engager et à apporter leur passion et leur énergie à leur travail chaque jour.»

L'engagement, dans l'organisation ouverte de Whitehurst, est réciproque. Les employés ne sont pas traités comme des moutons insensés. Au contraire, ils sont engagés en tant qu'égaux.

Construisez ce que vous aimez

Au lieu que la direction dicte ce que les citoyens doivent faire, les organisations ouvertes s'auto-organisent largement. Comme il l'écrit, «Les projets de toutes sortes, au-delà des simples logiciels, émergent naturellement dans Red Hat jusqu'à ce qu'il soit évident pour tout le monde que quelqu'un doit y travailler à plein temps.»

Cela semble impossible? Comme Whitehurst m'a dit: «Vous permettez aux gens d'expérimenter, mais vous faites des projets suffisamment petits pour qu'ils ne soient pas des efforts de pari de l'entreprise. Ils sont itératifs avec de nombreux points de contrôle en cours de route. Je ne sais pas comment vous permettriez vraiment à vos employés d'avoir beaucoup de latitude si vous n'aviez pas également le processus de développement progressif. »

Ceux qui ont gagné la confiance ont la possibilité de construire davantage. D'autres suivent. «Il y a un mélange de haut en bas et de bas en haut», souligne-t-il.

Mais même lorsque les directions viennent du haut vers le bas, Whitehurst et les autres dirigeants ne sont pas autorisés à toujours avoir raison dans une organisation ouverte. En fait, à la fois dans le livre et dans notre conversation, cela ressemble à un leadership au sein d'une organisation ouverte implique de recevoir beaucoup de critiques. Surtout, une telle critique est fondée sur une discussion ouverte et non sur une médisance.

En écoutant Whitehurst parler du processus - rempli de fils de discussion sans fin, de combats téléphoniques et d'autres formes de confrontation, cela ressemblait à beaucoup de travail simplement pour prendre une décision. C'est ça le problème, m'a-t-il dit. «Vous devez croire que vous finirez par arriver à une meilleure décision. Nous le faisons dans le processus de prise de décision, pas après la décision et dans la phase de mise en œuvre. »

Grâce à la discussion et à la performance, de bonnes décisions - et de bons employés - se hissent au sommet.

Activation des «thermostats»

Dans une entreprise plus traditionnelle, toutes sortes d'absurdités bureaucratiques empêchent de reconnaître le mérite. Pourtant, même dans les entreprises à l'ancienne, des «thermostats» apparaissent.

Ces thermostats sont des leaders reconnus au sein d'une organisation, même s'ils ne portent pas de titre de VP. Mais «le problème avec une entreprise traditionnelle est qu'en fait, beaucoup de thermostats ne seront pas promus parce qu'ils sont souvent des opposants», me dit Whitehurst. «Ils voient les problèmes qui ne sont jamais résolus. Ils voient tous ces trucs dysfonctionnels, ils se plaignent, et d'autres gravitent autour d'eux, mais ils ne sont jamais promus parce qu'ils sont les fauteurs de troubles.

Mais chez Red Hat, dit Whitehurst, les thermostats reçoivent le traitement inverse.

«Vous devez engager ces gens et les écouter. Vous pouvez alors les rendre vraiment productifs. » En fait, poursuit-il, alors que les thermostats peuvent être perçus comme négatifs ailleurs, dans une organisation ouverte comme Red Hat «les thermostats ont tendance à être positifs». Pourquoi? Parce qu'ils sont entendus. Quelqu'un qui est simplement négatif «a tendance à se faire crier».

De manière significative, Red Hat a trouvé des moyens de promouvoir ces thermostats sans avoir à leur donner des titres dont ils ne veulent peut-être pas ou peuvent être mal adaptés à leurs capacités. Red Hat fait la distinction entre les «carrières accomplies» et les «carrières d'avancement», la première impliquant «des échelles salariales qui continuent d'augmenter, même sans avancement de titre».

Ce type de réflexion a du sens dans une entreprise qui a émergé de communautés open source et qui continue de leur être étroitement liée. Mais cela peut-il fonctionner dans votre entreprise?

Toi aussi tu peux être ouvert

Quand j'ai demandé à Whitehurst si tout ce bavardage d'ouverture était une théorie de la tarte dans le ciel qui fonctionne pour Red Hat mais qui ne peut pas se traduire par une banque ou un détaillant, il n'était pas d'accord.

Chez Delta, je ne savais pas vraiment comment interagir avec la ligne de front. Je me souviens très tôt que je parlais aux employés et leur ai dit que la première chose qu'ils pouvaient faire était de sortir les avions à temps. Voilà comment redresser l'entreprise. Nous sommes passés du dernier au numéro un. Tout ce que j'ai fait, c'est de dire aux gens le contexte de la stratégie de redressement, et ils l'ont fait. Delta est une grande entreprise traditionnelle, avec une main-d'œuvre traditionnelle. Mais cela a fonctionné. Vous donnez aux gens le contexte de la façon dont ils s'intègrent dans la stratégie, et les gens vont se lever et livrer. Le simple ajustement de l'état d'esprit - mon rôle est d'impliquer les employés et de leur donner envie de le faire - peut apporter un changement fondamental dans n'importe quelle entreprise.

Peut-être que cela - plus que la prise de décision argumentative, les carrières de réussite ou quoi que ce soit d'autre - définit vraiment Red Hat et l'organisation ouverte. C'est si simple, mais si rarement observé. Les employés sont protégés des données mêmes qui pourraient les aider à avoir plus de succès et empêchés de s'exprimer parce que leurs titres n'ont pas assez de poids.

Mais chez Red Hat, une organisation ouverte, la communauté est tout, et la communauté concerne en fin de compte les individus. En célébrant la grandeur latente des membres de sa communauté, Red Hat encourage le dévouement des employés enragés. C'est une leçon que toute entreprise peut appliquer.